2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课，聚焦“硬核创新”。新希望集团副董事长、厚生投资创始合伙人王航出席并发表主题演讲。

“有一句话叫做年纪不是年纪，心态才是年纪。年轻不是年轻，创新才是年轻。其实传统企业也一直在创新路子上做出很多实践，而且传统企业都有比较长的历史，一定程度上也是可以作为新经济企业或者创业企业的借鉴。”——王航

创造组织活力是最基础的创新（演讲人：王航）

以下内容根据现场演讲整理

新希望集团有37年的历史，大家对它的认知可能还停留在很多年以前，叫我们饲料大王。但我们也做了很多创新，做了很多实践。比如说中国的互联网银行有一家叫新网银行，这就是新希望集团领衔发起的一家互联网银行，科技创新的效果很好。但是新希望集团还是主业非常突出的，而且随着农业加工产业延展，在食品方面也有举足轻重的地位。

举个例子，我们把每年生产加工的肉类总量加在一起，那么一年365天中有大概10个整天，中国14亿人吃的肉都是新希望出品的肉。有7个整天，14亿人喝的每一口牛奶都是新希望提供的牛奶。伴随着这些肉和奶的冷链物流，还有在食品里面的调味和功能性的营养品，也都是新希望在生产、提供。所以说新希望也是和大家的健康、安全、营养密切相关的一个产业集团。

而我们在这么多年做企业的过程里，除了研究产业、产品、服务，研究商业模式以外，我们还要解决三个问题：

- 第一个是角色的边界在哪里？

- 第二个企业家精神的边界在哪里？

- 第三个企业的边界在哪里？

角色的边界

首先，什么叫角色的边界在哪里？我们在做企业的过程中会有很多模式或者说治理结构。看看今天中国民营企业，我觉得根据起步的格局有很多不同的类型：

第一类，我们可以叫做能人型，创业者个性极其强悍，能力极其完整，意志极其坚定，他生来就是这个企业的英雄，这个企业就是围绕他而转的，他在哪里，企业的总部就在哪里。这种企业他的挑战就是随后要发展一个组织，这个能人要逐步把他的权力和个性传递给组织。这个组织的打造怎么做？我想这是这一类企业一定要考虑清楚。

第二类，我们可以把它称为家族型，有夫妻、有兄弟。这种家族式的企业起步的时候也是很有战斗力，但是到了一定阶段，这个结构也会面临很多的问题。家族的成员把企业主要经营管理位置占据了，外来优秀人才可能很难进入。

第三类，就像水泊梁山一样的江湖型企业，利益是大家分，但是位置是有一个次序。大家大碗喝酒、大口吃肉，但是这些江湖型企业往往中间会有新的山头起来，会分裂。而这个时候江湖型的企业，老的干部怎么逐步地让新的干部走上管理的位置来？这个对这种企业是很大的挑战。

最后，社团型。这个是很多现在创业企业的形态，可能都是同学可能是朋友，有一些是可能是理工男，有的可能擅长一些营销，有的可能对财务熟悉一点，大家互相补足。但是发展到一定阶段以后，只能是有一个核心，而不是合伙制多个核心。

这些问题是企业后续发展的初始条件，你不去处理、思考，未来这个企业就没有核心的发动机。所以在一个企业发展过程里面，我觉得大家可以花点心思，花一点功夫去琢磨下治理结构的发展史。

企业家精神的边界

第二，要解决的问题企业家精神的边界。企业家精神对很多事情都很好奇，都想去尝试，都愿意去付出努力，所以会面临一个多元化，还是专业化的问题。换句话说，到底是一个企业创新精神更重要，还是工匠精神更重要？创新精神和工匠精神能不能平衡？

其实这些都是企业家精神边界要讨论的问题，我们在讲企业的多元化，每家企业都会有自己的逻辑，比如新希望，我是财务的多元化，将资金配置在金融上，配置在产业上，这让我的财务更加安全，更加能够经历周期的波动。

实际上多元化其实是一个挑战，第一个财务资源怎么安排？第二个当多元化过程里面会引入各路英雄、各路人才，而这些人都带着很强不同背景文化烙印，这些东西怎么在你的平台上深耕发芽融为一体？更重要的是你作为企业的所有者，企业的第一发动机，你的注意力是有限的，怎么能够保证把每一块都能够做的足够好？

韩国是大企业多元化过度问题是最突出的国家，一个财阀的产值可能是国家GDP的1/10，甚至更高。伴随着1998年的亚洲金融危机，政府意识到这些财阀过于多元化不行，他们控制了国家经济命脉，而且掩盖了很多关键宏观经济信息，使政府没有办法做出正确的宏观经济决策，所以政府就开始强拆这些财阀。让他们把业务归归类，调整一下，造船的造船，造电视的造电视。

但是时间一过，到了2008年金融风暴的时候，这个时候这些财阀再次被调整了一次，谁来调整他们？这次是债权人来调整他们，银行来调整他们，逼的他们重新做业务的重组。

到了2018年又是10年，这个时候这些财阀又开始做调整了，又开始做业务的重新组合、重新整合了，这个时候的力量来自于哪里？这个时候力量来自于基本上都是第三代上位了，而这些第三代都在国外经历过MBA等高等的教育，他们了解多元化弊端。

所以，我们现在看多元化也有它的价值，它会让你去了解更多的市场；它会让你的业务吸收更多外部的思想，外部创新性的、创意性的商业理论的冲击；它会使你的生意做得更丰富；当然它也会使你的业务更加平顺和更加平稳。我们要解决的第二个问题就是企业家精神的边界，把我们的精神放在多元化和专业化的哪根线上，放在哪个点上。

企业的边界

第三点是我今天想讲的关键，就是企业的边界在哪里？科斯的理论里面讲企业的边界就是：你的组织内部组织成本大于外部交易成本的时候，就是你企业的边界了。所以你要想使你的事业更大一点，你就得让你的内部组织成本小一点，不断地降低内部组织成本，你的企业才可能大，理论上是这样的。

新希望一路走来能叫做常青树，我觉得在治理结构方面还是有些探索可以和大家做一些分享。

第一个阶段，创业的“恒心”。创业者的勤奋、简朴和谦逊是非常非常关键的，今天有很多企业家在修炼自己，因为大家意识到我们的恒心是极其关键的，保持“恒心”的力量是最重要的，能够唤醒我自己的就是我。怎么把自己新的力量调动起来，我们的很多企业家其实在修炼这个事情，这确实是关键的一刻。我们要讲一个企业内部组织生态第一课不是组织别人，是组织自己，是组织自己的恒心。

第二个阶段，管理的“决心”。要坚定地毫不犹豫地进行制度建设和财务规范，看上去好像不是在做生意第一线的事情，但是作为内部组织生态而言，在这个阶段是最重要最重要的。如果有条件，像新希望在很早很早，当总部这种组织部门还很不齐全的时候就有一个关键的部门“审计监察部”，审计监察体系会变成这个企业，在这么传统的企业里走出来的一个定海神针。它维系防范了你这个企业出现系统性的道德风险，这个阶段是尤其关键的。

第三个阶段，业务的“细心”。我们有三大体系：预算体系、对标体系、绩效体系。首先要能够去预，预的这个结构好不好，对不对可以对标，同时为了让你的预算和对标体系能够推动经营业绩真实的改善，还要把绩效体系配套上去。换句话说，就是算得清楚内部分配的账。这些都是在内部组织生态建设里面很关键的动作，还有很重要的，就是要建立科学的投资决策流程，财务风险往往是伴随着投资而产生和出现的。

而在投资方面，新希望的投资决策一直是有“三步伐”。第一步，找内部的人来批判这个项目，能不能把它批判倒。第二步，从外部请一些人来把这个项目批判，看能不能批倒。第三步，把内部和外部有价值的人请来再来批一次，还批不倒，那这个项目才往前走，所以三十几年来投资失败的项目很少很少。

第四个阶段，政商的“诚心”。我们一直践行“亲、清”的政商关系。和政府的领导互动，我们要尊重他们，要理解他们在发展方面的规划、设想，但是又不要陷到不当的政商往来当中去，所以这是考验智慧的时候。

第五个阶段，企业的“初心”。企业大了，内部的贪腐、懈怠、浪费不可避免的产生，防治大企业病我们也有自己的一套招数：首先，保持一个精干的总部，因为只有脑袋越小，身体才会越灵活。当你的总部太庞大的时候，你自己会给下面去找事增加负担。其次，红军、蓝军的内部竞争机制，就像奥林匹克比赛一样，你没有冠军、亚军、季军，怎么可能有更高、更快、更强。这也促使我们诞生了合伙人的机制，把个人的利益和组织的一些利益绑在一起。

最后，让年轻人提前上位缩短管理代际，在新希望体系里面，干部年轻化成为一种文化，30多岁的年轻人成为集团最核心的高管很常见。如果老同志永远不退休，年轻人就上不去，组织便会老化。